• Inzicht in tijd

  • Ruimte en perspectief voor prestaties

  • Jouw talent gewaardeerd

  • Gelukkig druk?!

http://archimedes.nu/uploads/images/leden/thumb_gelukkige_organisatie.jpg

Gelukkige organisatie

Hoe genereren we tijd voor kwali-tijd?

Nobelprijswinnaar en filosoof Henri Bergson maakt in zijn essay Tijd en vrije wil (1888) een onderscheid tussen twee soorten tijd: de astronomische, kwantitatieve tijd en de geleefde, kwalitatieve tijd. Maarten de Winter, econoom en organisatieprofessional laat op basis van dit onderscheid zien waarom het veranderproces van een haastige naar een gelukkige organisatie noodgedwongen een circulair karakter heeft en geeft organisatieprofessionals een professionele en persoonlijke verbeelding van hoe dat eruit zou kunnen zien.

Een mooie jonge vrouw

Een man van in de veertig begint een verhouding met een mooie jonge vrouw. Zij betekent een overwinning op de tijd, maar zijn ouderdom kan hij er niet mee afwenden. Deze zinnen staan op de achterkant van het boekenweekgeschenk van 2014: “Een mooie jonge vrouw” van Tommy Wieringa. De hoofdpersoon Edward Landauer, een gelauwerd moleculair bioloog, klimt de ladder van zijn leven op en neer maar begrijpt van de afzonderlijke delen net zomin iets als van het geheel. Het wil maar niet samensmelten tot één geheel, één leven, dat betekenis en samenhang vertoont. Edward Landauer brengt ons hiermee naar het hart van het werk van Bergson. In Tijd en vrije wil legt Bergson een filosofisch fundament onder twee soorten tijd.

Twee tijdsbegrippen

Eerst is er de astronomische tijd. Deze tijd laat zich ruimtelijk weergeven als punten op een lijn: Jaartallen, weken, uren. Ze laten de tijd zien die Edward Landauer scheidt van zijn mooie jonge vrouw. We berekenen er de gemiddelde leeftijd mee, maken de afspraken ermee zichtbaar in onze agenda. Zonder dit tijdsbegrip kunnen we bedrijfseconomische kengetallen zoals omzet en solvabiliteit niet berekenen. Het is een kwantitatief tijdsbegrip. We kunnen niet zonder, want op basis van dit tijdsbegrip maken we afspraken met elkaar.

In tegenstelling tot dit tijdsbegrip ontwikkelde Bergson in zijn essay een kwalitatief tijdsbegrip. Dat is een strikt persoonlijke ervaring, die los staat van de kloktijd. Deze tijd heeft een eigen ‘duur’,  die wordt beleefd als gemoedstoestanden die elkaar doordringen, zoals de tonen van een melodie elkaar doordringen. Je kunt de tonen wel afzonderlijk beschouwen, maar juist door hun verbondenheid kunnen we ons de melodie voorstellen als een levend geheel. Deze analogie kunnen we doortrekken. Wanneer je muziek met kloktijd uit elkaar haalt, haal je de kwaliteit eruit. Wanneer je tijd beschouwt als kwantiteit, haal je ook de kwaliteit eruit. 

Passie: als tijd stilstaat

Toen ik nog een kind was had ik alle tijd van de wereld, maar mijn wereld was dan ook klein. Toen mijn wereld groter werd, werd ook tijd schaars en moest ik leren kiezen. Ik koos ervoor veel tijd te besteden aan muziek. De passie daarvoor viel samen met een specifieke beleving. In soms eindeloze variaties bemerkte ik een gelijkwaardig samenspel tussen mijn hoofd, hart  en handen waarin de tijd leek stil te staan. Maar dat bleek niet de hele waarheid.  Ik kwam onvoldoende tijd over voor mijn huiswerk en bleef in atheneum 4 een jaar zitten.

Bergson en Wieringa laten ons filosofisch en literair zien dat de geleefde tijd en de kloktijd zich in verschillende werelden bevinden. De geleefde tijd heeft geen ruimtelijke voorstelling, omdat iedere ruimtelijke voorstelling een ruimtelijke afbakening en scheiding impliceert, die bij het doordringen van kwaliteiten en gemoedstoestanden van de geleefde tijd nu juist ontbreekt. Bergson maakt duidelijk dat de geleefde tijd een zelfstandig begrip is, wanneer en omdat het onafhankelijk van het begrip ruimte betekenis heeft. De kloktijd heeft die zelfstandigheid niet en is gebaseerd op het ruimtelijke begrip. Dit tijdsbegrip leent zich veel beter voor de eisen die de samenleving aan ons functioneren stelt. Edward Landauer heeft zijn tijd opgeofferd aan zijn sociale positie en is zijn leven kwijtgeraakt. Hij vraagt zich aan het eind van ‘Een mooie jonge vrouw’ af waar hij zijn hart is verloren. Ik moest mij na een jaartje te zijn opgegaan in mijn pianospel afvragen waar ik mijn hoofd had gelaten. Ik zoek vaak nog steeds naar de mogelijkheid kwaliteit aan kwantiteit toe te voegen en in balans te blijven. Daarbij speelt ook een rol de dingen die ik doe op het goede moment te doen en in dat moment samen te laten vallen. Dan lijkt de tijd ook stil te staan. Joke Hermsen spreekt in dit verband over Kairos. Voor veel organisatieprofessionals is dit zoeken naar balans en Kairos herkenbaar, zowel professioneel als persoonlijk.

Tijd in organisaties

Goed omgaan met schaarse tijd vormt voor iedere professional individueel en persoonlijk een uitdaging, maar wanneer we samenwerken beperkt zich het thema tijd uiteraard niet tot het individuele professionele of privé domein. Het thema tijd heeft ook implicaties voor hoe wij organisaties inrichten: processen, regelkringen, afspraken, prioriteitstelling: Er is vrijwel geen onderwerp denkbaar dat niet is gerelateerd aan tijd. Vanuit het lineaire tijdsbegrip past de organisatie nog een ander tijdsbegrip toe: een circulair tijdsbegrip. Dit zien we in terugkoppelingskringen. Een begrotingscyclus of een PDCA cyclus zijn daarvan de versleten voorbeelden. Omdat deze regelkringen langzamer gaan dan de omgeving verandert, wordt de organisaties gehaast. Goed omgaan met tijd vraagt daarom om aanpassing van de regelkringen.

Ook circulaire tijd is een kwantitatief tijdsbegrip en blijft de vraag open hoe we deze circulaire tijd waardevoller kunnen maken. Wanneer wij ons de toekomst van de organisatie willen kunnen voorstellen zonder haast, met gelukkige medewerkers en processen die op tijd verlopen dan kan het niet anders dan dat ook verschillende aspecten van tijd als thema een onderdeel wordt van veranderings- en transitieprocessen. Het gaat te ver dat hier in al zijn aspecten uit te werken. De vraag die we ons hier wel kunnen stellen is hoe wij ons een transformatie kunnen voorstellen die erop gericht is om kwaliteit aan de kloktijd toe te voegen en organisaties relevanter en beter bestuurbaar te maken.  

Tijd in veranderprocessen

Zouden we ons deze transformatie kunnen voorstellen in een ruimtelijk vlak?  Dat zal wel moeten, wanneer wij samen aan degelijke transformaties willen kunnen werken. Een ruimtelijke voorstelling van processen is onontkoombaar wanneer wij er taal aan geven, er over spreken. Zou deze transformatie dan kunnen worden weergegeven als een lijn van A naar B, van voor de integratie van lineaire tijd en kwaliteit en erna? Ieder punt op een lijn staat echter naast een ander punt en kan er niet mee samenvloeien. De momenten staan los van elkaar en er is logischerwijs geen tijdstip waarop de tijd in kwalitatieve zin samenvalt en samenkomt. Anders geformuleerd: voor geleefde tijd of  kwali-tijd is er in een dergelijke lineair veranderproces paradoxaal genoeg geen plaats. Dan wordt er veel over transities gesproken, maar komt die geen stap dichterbij.
De gerespecteerde organisatiegoeroe Ricardo Semmler werd gevraagd waarom zo weinig organisaties zijn aantoonbaar succesvolle model toepassen. “Managers durven niet” zei hij. Hij ziet in plaats van de lineaire transitie het transitieproces als twee lijnen van voor en na een moment van de waarheid; een ‘leap of faith’ zoals hij het noemt. Managers staan als het ware voor een kloof en springen niet.

Een beeld van de transitie

Persoonlijk zie ik geen kloof, maar een brug. Verleden en toekomst worden daarin verbonden door een goed georganiseerde regelkring, die het tempowering van veranderingen kan bijhouden. Die regelkring heeft de bedoeling en de mogelijkheid om de ervaring van kwaliteit toe te laten en de afstemming over tijd te verbeteren. Wij kunnen de brug bouwen met deze drie tijdsbegrippen, door het consequent ontwikkelen van het bewustzijn van verschillende soorten tijd. Dan kan, wat nu in de praktijk nog ver uit elkaar ligt, bij elkaar worden gebracht tot één beeld. Dit omvat een regelkring die is georganiseerd rondom dialoog, de lineaire tijd die de toekomst dichterbij haalt en de kwali-tijd die de professional uitdaagt zijn talenten te ontplooien. Mijn verwachting is dat een dergelijke voorstelling  transities versnelt. Of anders geformuleerd: dat organisatieprofessionals met een dergelijke voorstelling de tijd van de transitietijd benutten, in plaats van deze door hun vingers te laten glippen.

Is het ook voor u behulpzaam om de cirkel, kwali-tijd en de lineaire tijd in één beeld te zetten en zo een ruimtelijke voorstelling te maken van transities?  Als dat zo is, wordt de vraag interessant hoe die transitie op gang kan worden gebracht.  Hoe brengen we de elementen ervan bij elkaar? Wat zijn de aanknopingspunten ervoor?

Tijd voor de transitie: de tijdgenerator

Ons bewustzijn groeit vanzelf en dat geeft energie. Ook wanneer wij nieuwe betrokken relaties opbouwen geeft dat energie. En wanneer wij  samenwerken aan betekenis en innoveren geeft dat energie. Deze bewustzijnsgroei, betrokkenheid en betekenisgeving beïnvloeden de verschillende niveaus in een organisatie: individu, het relevante netwerk en team.  Dat is het idee achter de tijdgenerator, een model om het proces van het genereren van tijd voor te stellen.

De generator zet met de energie activiteiten in beweging: zelforganisatie, netwerkregie en co-creatie volgen elkaar op en doordringen elkaar. Zelforganiserende professionals zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheid hun kloktijd met kwaliteit te vullen, dat wil zeggen tijd te besteden aan zijn of haar talenten en deze te ontwikkelen. Dat kan uiteraard alleen wanneer er balans is. De mens komt daardoor in ‘flow’ en geeft dit door. Netwerkregie zou ik willen omschrijven als het organiseren van inbreng in een economische en sociale context van stakeholders.  De netwerkverbindingen dragen de waardestromen. De bestuurders herkennen de relevantie daarvan en geven professionals zeggenschap over tijd. Co-creatie kunnen we opvatten als een creatief samenvloeien van kwaliteiten van verschillende mensen die zeggenschap hebben. Dat produceert vernieuwing en innovatie. Een dergelijke waarde komt vanzelfsprekend voort uit kwali-tijd.

De wet van Archimedes

Wat is de kern van de generator? Waar draait het hier nou om?Kwaliteit van producten en innovaties; acceptatie daarvan bij klanten en stakeholders en vooral aandacht om voor professionals de voorwaarden te creëren om kwaliteit te beleven in hun werktijd. Deze drie aspecten die in de generator samenkomen vormen voldoende voorwaarde om duurzaam productief te zijn. De organisatie te onthaasten of om het iets poëtischer te zeggen: om een gelukkige organisatie te zijn. Kort samengevat is dit de managementwet: Effectiviteit is kwaliteit x acceptatie  x aandacht.  (E=K x A2). Dit is de wet van Archimedes voor mensen. De wet die opwaartse druk in organisaties ontwikkelt. Wij hoeven niet te verzuipen in de versnellende tijd; het gaat erom er anders mee om te gaan. En als wij ons dat kunnen voorstellen, kunnen we het ook realiseren.

Werken aan een nieuw perspectief op tijd

Om de aandacht van de professional te herwinnen vraagt dus om een verandering van het perspectief op tijd: niet alleen de kwantitatieve tijd speelt een rol in het organiseren van duurzame productiviteit, maar ook de kwalitatieve tijd. Wij zijn geneigd te denken dat het kwalitatieve tijdsbegrip zich ergens tussen of binnen de lineaire tijd bevind en dat de kwaliteit wordt omsloten door de kwantiteit. Bergson toont ons de illusie daarvan. Het is volgens mij eerder andersom: de manier waarop organisaties omgaan met de kwantitatieve tijd vormt een beleving, een gemoedstoestand die een deel is van de geleefde tijd: haast. Maar een uitspraak die ik graag citeer zegt: ‘haast u niet, want wij hebben geen tijd te verliezen!’ Onze toekomst komt snel dichterbij.  

De ondersteuning die een organisatie kan bieden om de kwaliteit te vergroten zit dus evenzeer in programma’s om mensen dichter bij zichzelf en hun kwaliteiten te brengen als een circulaire dialoogpraktijk om de beschikbare en gevraagde capaciteit in balans te brengen. Kortom een dialoog over tijd in een waardevolle regelkring. Dat brengt mensen niet alleen dicht bij zichzelf maar ook dichter bij elkaar. Kunnen we een duurzaam productieve toekomst zo dichterbij halen?

De gelukkige organisatie

Verlangt u ernaar meer kwaliteit toe te voegen aan de kloktijd? Wilt u werken aan een organisatie die professionals hierin ondersteunt? Wanneer u zich hierdoor aangesproken voelt, kunt u beginnen zich af te vragen welke ruimtelijke voorstelling u heeft gemaakt van de transitie van die organisatie. Ziet u een lijn? Ziet u twee lijnen?Want bij het ontmaskeren van illusies zou geluk weleens kunnen beginnen. Bij een doorleefde ontwikkeling krijgt die ontwikkeling haar vrijheid weer terug. En wanneer de organisatie haar vrijheid terugkrijgt, kan die organisatie die vrijheid ook doorgeven. En die vrijheid is een fundamentele bouwsteen voor geluk.  En zo zijn we weer terug bij Bergson, die zijn essay de titel: ‘tijd en vrije wil’ meegaf. Een aanrader trouwens.

Maarten de Winter

Schrijf je in voor het webinar en ontdek de mogelijkheden om je professionaliteit en meerwaarde te vergroten door vier tijdbegrippen hanteerbaar te maken.








Anders adviseren

artikel en uitnodiging

Disclaimer | All right reserved Archimedes © Copyright 2014